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铁算盘3438第三方眼中咨询业的“发展之道” 精彩

ʱ䣺 2019-10-08

  最近一周,我们分别推送了两个探讨本土咨询公司发展的内容:与,引发了很多关注本土咨询行业发展的朋友之间的有趣探讨。

  回顾上一次活动,也有不少参与者直接把问题抛给了我们,希望从我们的独特视角下寻求中肯的建议。为此,我们把自己的一些回答与拙见整理了一下,就三个方面的问题和大家分享并探讨一个咨询与战略领域第三方机构眼中,有关本土精品咨询的发展之道。

  我来自于一家大型央企集团的研究院,这两年来也在做一些咨询项目。部门负责人给我们的愿景,是希望我们能够往创新和战略方向去转,有些咨询的味道,当然我们不是典型的咨询公司。

  但是毕竟我们在甲方,也有我们自己的优势和资源,所以我想问,作为甲方当中的乙方,以后是不是有这个可能会发展成一个精品咨询公司,如果想往这个方向发展的话,会踩哪些雷?

  慎思行:在这个方面我们的确有一些研究,其实国际上来讲,企业内部咨询其实是一个比较独立的业务。这个领域,据我们所知做的比较好的国际大型企业集团的内部咨询部门,薪水和能力基本上都是对标一线咨询公司的。

  当然发展企业内部咨询分不同阶段,也就是说作为一个企业内部的研究机构或者服务部门,肯定不能一蹴而就。

  它最初可能是一个很小的部门,只能满足业务部门一些简单的调研需求,往后你可能能够做一些大的项目,再往后你可能解决一些企业特定的问题,再往下,才能把自己单独包装出来,成为一个可以对内甚至对外收费的内部咨询部门。

  这是有不同路径的,所以我们讲最终的阶段,就是它既可以对内,也可以对外。当然绝大多数企业的内部咨询部门还是主要对内,有一些发展比较成熟的企业内部咨询部门,既对内也对外,所以对于您的部门来说,首先要确定它的发展路径。

  您提到的优势确实如此,对于企业内部咨询部门而言,集团本身就是一棵大树,所以不管怎么样,我们都可以从它身上摘果子。

  但是这也有个问题,与内部客户合作缺乏市场化的合作环境,导致内部顾问没有那么大压力,而像那些对外提供服务的咨询公司,压力是不一样的,所以我觉得这个是利弊各有不同的路径。你可能要判断几个问题:

  刚才可能你提到说要把它做到特定的水平,这是你们部门老板的定位,还是你老板的老板的定位,这要搞清楚,如果大家对这个部分的理解与定位诉求不一致的话,就是个问题。

  因为企业内部的咨询团队,肯定是靠着你的行业,靠着你的专长发展起来的,不可能说像外部咨询公司那样去做战略。

  对于那些工业企业集团的内部咨询部门什么最擅长,肯定是在自己业务所在的领域,如果遇到与消费市场相关的研究,估计应该就比较难搞定了。

  所以,对于消费品集团可能就会对消费领域更了解,所以这个可以作为一个关键的切入点,尤其是看中集团母公司经验的这些客户。

  更进一步,在庞大的消费领域,也要选好恰当的主题,是关注于客户体验,还是产品开发还是其他等等,因为每一个点打下去都不容易做透。

  这点我印象很深,我原来涉猎过市场调研,后来到了战略咨询公司,我的观点是只要把调研方法论掌握好了,基本上所有公司、所有行业都能够服务,当然2C的领域和2B的领域还是完全不同的。

  但是到了咨询服务,你会发现即便在物流行业,能把物流网络布局这个问题,都很不容易,所以你一定要在跨领域上选择一个恰当的点。

  所以,总结来看,你问的问题其实是:企业内部咨询部门的发展战略应该是什么?就是需要依次解决我前面提到的三个方面:

  第一你要明白你自己的定位,第二要明白自己处于什么样的阶段,第三要明白不同的阶段需要什么样的能力,以及想达成什么样的目标,甚至要搞清楚每个阶段应该输出什么样的产品,以及定价是什么样的,这个是比较难的。

  但是还有一个问题就是作为央企集团的一个部门,给另外一个跟有直接或者间接竞争的公司提供服务,还是存在诸多问题的。

  我们跟很多企业的一些内部研究和咨询部门也有过接触和合作,他们现在慢慢感觉到了能力提升的需求。这里面有个背景,就是说好多大型企业集团中的研究机构正在慢慢被剥离出来,你必须自己去想办法发展,自己能生存就生存,不能生存就要解散。

  所以,他们瞄准咨询公司来学习,我觉得是个好的趋势,不过这意味着又新来了一群对手,他们开始对外开始卖自己的服务了,因为中国各大企业的研究机构太多了,所以现在在把内部研究机构推向市场化,既是趋势,也是一定要迈出去的一步。

  作为咨询行业第三方。我觉得想做好,还是有很多方式的,关键是在当下如何做选择。我相信从竞争角度来看,中国市场规模如此之大,企业内部咨询部门虽然既有优势,也有劣势,但肯定能打造出自己的生态,只是说这个怎么玩,所以我的感觉是说咱们讲定位、阶段以及你需要提升什么能力,这才是最关键的。

  回到一个最根本的问题,作为一家源于企业的咨询公司,要服务企业客户,起码要在某些方面具有比较优势,否则肯定也难以为继。只有客户获取了价值,才能实现经济上的可行性,内部咨询部门本身才能发展,这个是核心问题。

  关于品牌空心化的问题,这一个问题是针对慎思行的。慎思行是14年成立的,生在红旗下,长在改革中,品牌方面也做得挺成功在我看来。

  对于你们这种年轻的企业或者组织,在品牌方面有没有一些新的方法来塑造品牌,尤其相对于这些有历史底蕴的公司?

  慎思行:其实你的问题就是问,新成立的品牌怎么样能够把影响力和声浪做上去对吧。我们自己原来都做过咨询,所以对品牌那套东西有一定的了解。

  但是我想给大家澄清一点,咨询公司的品牌跟企业里面百事可乐、可口可乐的品牌肯定不是一个概念,那些是产品品牌,完全可以用广告媒体去推动的,也就是可以把自己影响力甚至于品质表达清楚的。

  但咨询公司没法这么干,也就是说如果某个咨询公司花了几个亿去央视打广告,说某某咨询公司就是这个时代最伟大的咨询公司,大家都来找我们,我不相信能有多大用处。

  所以我们的品牌是公司品牌,它的影响价值是持续和缓慢地塑造出来的。所以这里面有三个关键点:

  第一,你要明确,如果你是这样一个品牌,你是不可能那么快造成全国性的影响力的。因为你毕竟不是政府机构和大型企业。

  所以就要明确,我们针对的核心群体到底是谁,手里的枪要打什么样的子弹,有些敌人可能我打了也没用,因为他是个坦克,所以瞄准哪些群体这是第一个问题。

  第二,就是说我们自己要坚持什么样的价值。品牌是需要价值注入的,同时也要别人认为你是谁,你才是谁,那你怎么让他准确认知你呢,就是因为他看到了你做的事儿才行。

  这个有点绕,但是以咨询行业为例,直白的说就是吹牛没有用,这个行业里面的人都很聪明,吹了结果没做到影响更差。你一定要言行一致,前提就是自身的核心价值要搞的很明白。

  第三,一定要有一个方式或者渠道去能持续的传播你的核心价值。对于慎思行而言,最简单的就是我们自己就是一个平台和媒体矩阵,我们能够通过这个平台持续地发声。

  最根本的一点是,也是很难做的一点是,别人的感受和对慎思行品牌的认知是一致的,而且不断加强。

  所以,对我们来讲很直白的,我首先要明白我自己的核心价值是什么?我们的核心价值就是希望能够让战略和咨询这两个东西在中国更有用。

  这是我作为桥梁服务甲方、服务乙方最核心的价值所在,所以我们就要为乙方传播他们的思想,为甲方更好地理解咨询和战略这两样东西何以服务于他们,并且创造价值。

  我们自己做的事就是这个,而不会哪天说开始卖慎思行的衬衫了,开始卖慎思行的笔记本了,这个就不是我们做的事儿,也不是我们的核心价值所在。

  我们的方式也很简单,就是围绕这些主题,做好我们的内容与生态,坚持我们自己的核心价值,这个就是这样。

  我是10年回国,到现在也有8、9年了。我发现和国外相比较,咱们中国咨询行业的门槛好像不是特别高,服务的水平好像也差别特别大。

  我有个朋友是律师行业的,他们的协会会经常有一些培训,而我们这个行业好像没有什么行业协会,像你们这些从业多年的老兵有没有想在这方面有什么推动?

  慎思行:如果你想让这件事能够持续下去,就得通过一种方式或者说模式来做。不过您说的问题其实就是中国市场咨询行业最大的问题——如何提升和保证咨询服务的品质问题。

  因为对于中国企业来说,除了少数大型企业拥有与咨询公司比较丰富的合作经验之外,绝大多数企业直白来讲还是比较缺乏使用咨询服务的基础的,铁算盘3438,很多企业客户对咨询行业缺乏了解,看不明白这里面的好坏,给他们借力咨询带来了很大的困扰和烦恼。

  所以我觉得至少我们现在得考虑用什么样一个方法,能够把那些真正认真做事,做好事,客户认可的咨询公司给挖掘出来。

  我们希望大家能够知道这些公司,这个当然也不是短期的事,我们现在在考虑作为第三方怎么样做一种机制,来达到这个目的。

  否则如果咨询公司始终都处在一个混沌的行业里面,这个行业肯定也不会有好的发展空间的。所以我们希望能够做一些真正能帮助到大家的事。

  我相信中国咨询行业还是有很多真正有专业精神的顾问,他们希望踏实把项目做好,做出自己满意的感觉,也让客户能够真心地佩服和认可,这样他才会觉得做咨询是一个人人生值得去努力追求的方向。


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